中國工業(yè)軟件大干快上的這幾年，技術(shù)和產(chǎn)品的進(jìn)步是顯然的，特別是本人所在的CAE賽道上，新公司和新軟件雨后春筍般出現(xiàn)。但國產(chǎn)工業(yè)軟件產(chǎn)業(yè)的成就似乎不明顯，市場上翻云覆雨的還是那些國際龍頭，國內(nèi)軟件很少翻起浪花，哪怕是一點漣漪。到底是什么原因？面對卡脖子，呼吸困難時，猛然發(fā)現(xiàn)我們工業(yè)軟件基礎(chǔ)薄弱，百廢待興，感覺需要花費大力氣做那些大鱷們曾經(jīng)做過的基礎(chǔ)工作。但等冷靜下來思考時，發(fā)現(xiàn)如果沿著國際大鱷的老路走下去，我們永遠(yuǎn)也追趕不上。不知道你想沒想過這個問題，即使我們趕上了，做成和國際龍頭一模一樣的軟件，用戶就真的會接受嗎？為什么會接受呢？我似乎找不到他們接受的理由。
所以，我的判斷是：這樣做下去，成功的希望非常渺茫，模仿成功者的成功道路不可能讓我們成功。在邊際成本為零甚至可以零元購的軟件行業(yè)，平替肯定沒有希望，何況我們做不到平替。因此，我們完成基礎(chǔ)能力打造之后，換道超車也許是我們唯一可以打贏的策略。換道超車的根本是創(chuàng)新，特別是技術(shù)創(chuàng)新，但技術(shù)創(chuàng)新需要自由環(huán)境和解放思想，需要環(huán)境、意識、思維和策略的創(chuàng)新。哲學(xué)上說，生產(chǎn)關(guān)系終將束縛生產(chǎn)力的發(fā)展，直到其發(fā)生變革為止。當(dāng)以上這些生產(chǎn)關(guān)系類的創(chuàng)新到位了，研發(fā)專家在技術(shù)方面的生產(chǎn)力創(chuàng)新就不需要外人操心了。本文就此提出以下六方面研討一下的策略或意識的創(chuàng)新：見路不走、國情意識、極致思維、特需拉伸、另起爐灶、AI原生。
一、見路不走
豆豆三部曲中的《天幕紅塵》有句話叫“見路不走”，全書將其奉為創(chuàng)新成功者的寶典，也就是要有意識地避開那些成功者的路線，創(chuàng)新才會成為可能。
換道超車不僅僅是針對國外大鱷，還包括對自己的老業(yè)務(wù)。正所謂“拿著舊地圖，永遠(yuǎn)找不到新大陸”。現(xiàn)在流行“重走長征路”，但走大鱷們的老路，等待你的也許就是其血盆大口。
提筆寫這篇文章時，旁邊有人問，干嘛不直接命名為《自主工業(yè)軟件創(chuàng)新突破之路》？一來，這個名字太大，怕駕馭不了；二來，既然是創(chuàng)新和突破，那原本就應(yīng)該沒有路。正所謂，世上原本沒有路，人走多了才有了路。如果已經(jīng)有路，那一定沒什么好創(chuàng)新的了，更談不上突破。我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者往往是年輕人，不是因為年輕人多么有學(xué)識和有經(jīng)驗，恰恰相反，正是學(xué)識和經(jīng)驗束縛了年長者的創(chuàng)新，因為年長者大腦中的“路”太多了。在當(dāng)下的時代，經(jīng)驗和學(xué)識的尷尬在于：在AI面前很脆弱，在創(chuàng)新面前很固執(zhí)。作為年長者，大概只有走出舒適區(qū)，讓經(jīng)驗失效，才有不會被AI封印，讓自己“無知”，才有創(chuàng)新的可能。最近幾年有個流行詞：內(nèi)卷。通常人們把這個詞理解為面臨競爭激烈的拼命奮戰(zhàn)。其實這只是表面現(xiàn)象或表層意思，內(nèi)卷的本質(zhì)是缺乏創(chuàng)新，低水平同質(zhì)化競爭，跟風(fēng)進(jìn)入同一個本就不寬的賽道。在“見路不走”的世界，就不應(yīng)該會有“內(nèi)卷”一詞匯產(chǎn)生。
中國社會喜歡“對標(biāo)”，不是一般的喜歡，而是特別喜歡！每做一件事，一定要先找一個先進(jìn)“標(biāo)桿”，然后找差距、定目標(biāo)、定計劃，最后大干快上！工業(yè)軟件界也是如此。現(xiàn)在每天講突破“卡脖子”困局，講國產(chǎn)替代，于是，就想當(dāng)然地對標(biāo)國際先進(jìn)軟件。其實，這種對標(biāo)追趕不僅沒有必要（這個觀點我在《中國工業(yè)軟件公司的十個重要認(rèn)知》一文中的“對本為根”一節(jié)談過），還會誤導(dǎo)中國工業(yè)軟件公司去花重金重走別人的老路，失去了創(chuàng)新的機(jī)會。
在很多次評審中，我經(jīng)常被專家問“你的這個東西或者做法歐美做過嗎？”，如果我回答“沒有”，那評審結(jié)果肯定兇多吉少。那些專家的邏輯大概是：歐美沒有做過的東西，肯定不是什么好東西；歐美沒有走過的路，大概你也走不通。這種“有路才走”的思維就是對標(biāo)思維在作祟。我認(rèn)為，如果你翻遍全世界的文獻(xiàn)，都查不到別人做你想做的事情或者你的做法，那恭喜你，你距離創(chuàng)新不遠(yuǎn)了。否則，只能拾人牙慧，做不出有價值的創(chuàng)新，能做出來的只能是修修補補的微創(chuàng)新。
其實，我們不反對對標(biāo)，問題是你應(yīng)該對哪個標(biāo)？我們對標(biāo)，其實應(yīng)該對標(biāo)本國工業(yè)企業(yè)的需求，而不是實現(xiàn)途徑。目標(biāo)相同，都是羅馬，但通向羅馬的路是不同的，在新時代有新時代的路，有新時代的交通工具。
二、國情意識
“國情場景”的意思是，中國工業(yè)有其需求的特殊性，放之四海皆準(zhǔn)的國際先進(jìn)工業(yè)軟件未必能關(guān)注到或者愿意關(guān)注這些特殊性。為中國的獨特性而設(shè)計的東西必然是創(chuàng)新的。
華為交換機(jī)業(yè)務(wù)在早期有個農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，還真不是一個比喻，而是真真實實的從農(nóng)村市場入手。華為創(chuàng)業(yè)那時候，中國農(nóng)村老鼠流行，交換機(jī)的線纜剛換上沒幾天就會被老鼠咬壞，有點像計算機(jī)行業(yè)的那個BUG典故，真的就是臭蟲在計算機(jī)里面搞短路了，而不是計算機(jī)的設(shè)計原理和器件質(zhì)量有啥問題，但這確實就是產(chǎn)品可用性問題。老外的交換機(jī)從來沒有碰到過這個問題，也懶得解決，或許中國市場規(guī)模還不值當(dāng)去解決，這就是國際大公司的通病。其實也不能稱為“病”，這是性價比和戰(zhàn)略使然。但華為專門為此設(shè)計了特殊線纜，拿下了中國農(nóng)村市場，后來逐步蠶食市場的故事你們就都知道了。
相較于國際工業(yè)，中國國情有許多差異，除了工業(yè)水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、人才結(jié)構(gòu)等的差異外，在工業(yè)道場、科技江湖、學(xué)術(shù)禪堂中有很多特別的東西，特別到只可意會不可言傳。不但不可說，而且一說便錯。本著“見路不走”的精神，少說也是對的，就請各位看官自行斟酌。但存在就是有理，為這些客觀的存在做特別的設(shè)計，對工業(yè)軟件的生存發(fā)展來說是值得的。
三、極致策略
前文講平替沒有可能，所以你需要給用戶一個購買你的理由。“極致策略”對后來者或小公司來說是一種四兩撥千斤的手法，可以給你的客戶一些購買理由。
華為每個產(chǎn)品或產(chǎn)品線的經(jīng)理有一個特別任務(wù)就是給產(chǎn)品找到幾個“極致特性”。前幾年發(fā)布的Mate60的衛(wèi)星電話就是一個案例，地球人都知道自己大概一輩子都用不到這個功能，但該功能搞得卻人盡皆知。華為的其他手機(jī)也都有意識地采用這種策略，譬如三折疊MateX、寬屏折疊PuraX等。
現(xiàn)在因為信息安全，全國上下的硬件和操作系統(tǒng)也正在走自主化之路，特別是其中的芯片。CPU和GPU采用全自主架構(gòu)和自主可控的編譯工具鏈，包括編譯器、數(shù)值庫KML和MPI等?；谶@些新架構(gòu)和新工具鏈，對計算資源效率要求高的軟件，譬如仿真的網(wǎng)格剖分、求解器及其數(shù)值計算引擎等，重新進(jìn)行適配和調(diào)優(yōu)，可能會獲得意外驚喜。由于工業(yè)軟件和芯片的編譯工具鏈都是自主可控的，可以任意改寫，完全可以在兩方協(xié)同特殊調(diào)優(yōu)之下，有可能把某些場景的計算速度和效率提升一到兩個量級，獲得某種極致特性。這不就是給用戶一個購買你的理由了嗎？對于那些標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的國際軟件和全球硬件，此類工作他們還真不稀罕做。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中描述了一種極致戰(zhàn)略，就是在你的產(chǎn)品或服務(wù)的賽道中，找到一個細(xì)分市場，把所有的資源全部投入到這個細(xì)分賽道中，把這個細(xì)分市場的用戶核心需求做到極致的滿足，其他的無關(guān)特性減到最低甚至沒有，最終下來，業(yè)務(wù)的利潤也很好。書中例舉了美國西南航空這一成功案例，其實中國的商旅酒店這種戰(zhàn)略貫徹的也很成功。我們看到很多企業(yè)做法恰恰相反，總是四處調(diào)研，偷師同行，設(shè)法把優(yōu)秀同行們的所有好特性往自己身上一股腦地加載，最后產(chǎn)品或服務(wù)不倫不類，成本很高，但收益很小。
另外一種極致策略是“極左極右”。這個策略是說，如果你一直苦苦解決不了一個問題，那就換一種完全相反的做法。如果你想打敗領(lǐng)先者，你一定要把領(lǐng)先者的所有的做法反過來做。前兩天跟中核集團(tuán)某首席專家聊天，他講到一個自己的事兒。他一直為某個問題所困，某日，他在女兒的游戲中獲得靈感：干嘛不用微分來求解這個問題，為啥一直跟著業(yè)界慣用的積分做法苦思冥想。于是豁然開朗，問題迎刃而解。你不知有沒有發(fā)現(xiàn)，這個世界上，大多數(shù)產(chǎn)品品類中，你能快速想到的往往都是兩個品牌，很少有三個或以上，譬如麥當(dāng)勞和肯德基、雪碧與可樂、蘋果和華為、比亞迪和特斯拉等等。事實也是如此，往往第一和第二的市場份額和知名度相當(dāng)，但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過第三。而且，這兩個品牌定位往往是截然相反的。也就是說，你想成為第二甚至超越第一，就不能去模仿第一，而是要選擇與第一絕對相反的路，不僅僅是不同而已。
四、特需拉伸
中國工業(yè)軟件有一個魔咒：工業(yè)軟件企業(yè)都希望做一款頂天立地的產(chǎn)品，但最后都被項目纏身。
產(chǎn)品化需要長期投入，板凳甘坐三年冷，但沒有收入，現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)無法活著見到明天的太陽，所以很多企業(yè)都被逼無奈，承接用戶的短期項目，做定制化開發(fā)。定制化開發(fā)的一大特征是“投入與產(chǎn)出呈正比關(guān)系”，增加一倍的收入，就必須增加一倍的人（或者說是成本），企業(yè)的利潤率無法增長，甚至因為管理成本的增加利潤率會下降。所以，很多企業(yè)得到一個結(jié)論，工業(yè)軟件公司如果要產(chǎn)品成功，應(yīng)該保持定力，抵制魔鬼誘惑，避免做項目。
難道做項目除了回籠一點人員成本，真的就一無是處了嗎？回答這個問題，需要看你做什么樣的項目，做誰的項目，以什么為目的做項目。做什么產(chǎn)品的什么功能是選擇的結(jié)果，其實做項目也是，這恰恰能回答另一個問題，在剛需和特需（即“卡脖子”需求）面前，我們的產(chǎn)品先滿足誰？
做產(chǎn)品需要滿足剛需才能有規(guī)?；氖袌?。國產(chǎn)工業(yè)軟件的平均“剛需”是由我國綜合工業(yè)水平?jīng)Q定的。中國工業(yè)水平與國際先進(jìn)國家相比差距較大，所以對工業(yè)軟件的“剛需”也不會像國際需求那么高。按投入產(chǎn)出比最大化原則，國產(chǎn)工業(yè)軟件的優(yōu)先研發(fā)目標(biāo)是滿足這種不高的“剛需”。但目前來看，解決“卡脖子”問題似乎才是國產(chǎn)工業(yè)軟件的使命，而那些被“卡脖子”的企業(yè)正是工業(yè)水平最高的一批，有些企業(yè)已經(jīng)達(dá)到和超越了國際水平，他們對工業(yè)軟件的需求恰恰是最高的，等同于國際先進(jìn)軟件水平。那問題來了：在研發(fā)資金有限的當(dāng)下，我們到底是先來滿足哪方的需求？
我的結(jié)論是：做產(chǎn)品選“剛需”，拉技術(shù)做“特需”。工業(yè)軟件公司活著的確需要錢，但做特需項目不能單單為了錢。工業(yè)軟件的技術(shù)拉伸靠什么？拉伸技術(shù)，只滿足剛需是不夠的，需要有更高的需求來“拔苗助長”，其實就是那些卡脖子的需求。所以，特需項目要做，但要有選擇性。當(dāng)然，這是一個思維方式，在企業(yè)實踐面前，有很多難題和灰度。但有思維和主見總比沒有強(qiáng)，即使死也要知道為啥死。
五、另起爐灶
換道超車就意味著要另起一行，從頭寫起。所以另起爐灶本應(yīng)是換道超車的自然選擇，但在是現(xiàn)實中，我們的選擇經(jīng)常“很不自然”。
創(chuàng)新這件事不僅僅是個科學(xué)和技術(shù)問題，更是個社會學(xué)問題。對于全新的公司，創(chuàng)新沒有負(fù)擔(dān)，但對于具有一定的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的公司，這種具有顛覆性的換道創(chuàng)新，可能被老業(yè)務(wù)所困。《創(chuàng)新者的窘境》一書中非常生動地描繪了這一現(xiàn)象，并提出了一些建議。
《窘》一書通過一個經(jīng)典案例——3.5吋硬盤的上位史，生動展現(xiàn)了一個四兩撥千斤的陽謀：在顛覆式創(chuàng)新技術(shù)面前，一家老牌公司是如何在光天化日之下輸給一家新公司的。要知道，這家老牌公司并不是你猜測的那種傲慢和官僚的老戰(zhàn)車，而是擁有先進(jìn)技術(shù)（甚至是3.5吋硬盤技術(shù)的最早期的研發(fā)者和擁有者）、認(rèn)真傾聽那些最有價值的大用戶聲音的、管理完善甚至完美的、也在不停創(chuàng)新的、兢兢業(yè)業(yè)和積極進(jìn)取的公司。在這個過程中，老牌公司其實什么都沒做錯，都是按照一個成功公司的做事原則和工作方法做決策并付諸行動的，但還是不可避免地輸給了顛覆式創(chuàng)新的小型新公司。這個過程中，似乎正是那些最有價值的大客戶誤導(dǎo)了老牌公司。創(chuàng)新初現(xiàn)，這些大客戶們往往認(rèn)為那些創(chuàng)新是花拳繡腿的玩具，傾聽客戶聲音的大企業(yè)必然將這些創(chuàng)新打入冷宮，企業(yè)采納的創(chuàng)新往往是那種延續(xù)式的微創(chuàng)新而非顛覆式的架構(gòu)創(chuàng)新。等其他小公司不知不覺在技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)生態(tài)中建立優(yōu)勢，開始沖擊大公司的傳統(tǒng)市場的時候，大公司會反應(yīng)過來且全力挽救，但一切都來不及了。
所以在顛覆性技術(shù)面前，經(jīng)?？吹揭粋€現(xiàn)象：老大死，老二轉(zhuǎn)身，老三勝。面對顛覆性技術(shù)，不同規(guī)模和領(lǐng)先度的企業(yè)態(tài)度不同，既得利益越高的企業(yè)，面對顛覆性技術(shù)顯得越遲鈍。倒不是他們的技術(shù)能力不行，也不是沒意識到，而是商業(yè)戰(zhàn)略使然。
《窘》書給出結(jié)論：顛覆式技術(shù)和產(chǎn)品的切入點絕對不是那些傳統(tǒng)的高價值大客戶，而應(yīng)該是那些你從來看不上眼的甚至從來就不是你的用戶的那些偏門市場的小客戶。而這種偏門小客戶，放在在大公司的傳統(tǒng)體系中，完全是被排除在決策之外的。書中進(jìn)而推論，如果引入顛覆式技術(shù)，你應(yīng)該立刻成立一個全新的部門、全新的團(tuán)隊、全新的激勵機(jī)制，甚至干脆就是一個新公司，讓他們從你從來看不起的偏門市場的小客戶開始做起。創(chuàng)新往往在小團(tuán)隊誕生，小團(tuán)隊才會像一只尖尖的箭頭，穿透膚淺的表面，深深扎進(jìn)人跡罕至的地方。
六、AI原生
技術(shù)換代時往往是換道超車的最佳時刻。每個時代有每個時代的寵兒，每個時代的寵兒都是上一個時代的顛覆者。工業(yè)CAD是工業(yè)2.0時代的寵兒，工業(yè)CAE是工業(yè)3.0時代的寵兒，工業(yè)AI是工業(yè)4.0時代的寵兒。處在工業(yè)3.0末期的我們，工業(yè)AI必然擔(dān)負(fù)顛覆者的使命，因此工業(yè)軟件的下一代顛覆新技術(shù)也許就是AI。
也許你會說，AI不是我們的專利，那些工業(yè)軟件大廠也在布局AI技術(shù)，他們的工業(yè)軟件已經(jīng)在通過AI賦能，你在這里談AI有什么新奇呢？的確是的，所以，如果我們還談AI賦能工業(yè)軟件，那就確實不需要談了。
本節(jié)的題目稱為“AI原生”，不是“AI賦能”，是“AI+工業(yè)軟件”，不是“工業(yè)軟件+AI”，這兩者的區(qū)別是：一個是顛覆式的創(chuàng)新，一個是延續(xù)式創(chuàng)新，或者稱為微創(chuàng)新。前者需要打破當(dāng)前工業(yè)軟件的架構(gòu)，或者干脆放棄當(dāng)前的架構(gòu)，改用AI的架構(gòu)，把工業(yè)軟件的要素打碎成為組件，然后架構(gòu)在AI之上。后者是用AI技術(shù)輔助工業(yè)軟件的的使用，加速工業(yè)軟件的計算速度。前者應(yīng)該是一種包含了工業(yè)軟件要素的AI軟件，后者是包含了AI要素的工業(yè)軟件。
生產(chǎn)力有三要素：生產(chǎn)對象、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)者。AI的本質(zhì)是對“生產(chǎn)者”進(jìn)行革命，而不僅僅是“生產(chǎn)對象”或“生產(chǎn)工具”的改良和變革。也就是說，AI原生的工業(yè)軟件的使用者將發(fā)生巨變，可能不再是當(dāng)前的工種，甚至不是人類。以此為目標(biāo)的AI才是AI原生型的，否則都是AI賦能型的。
承接“另起爐灶”一節(jié)的觀點，現(xiàn)在AI大流行，世界工業(yè)軟件公司看似都在第一時間推出了AI加持特性，但真的把這項技術(shù)作為生死飯碗的公司只可能是初創(chuàng)公司。錦上添花和雪中送炭是不一樣的，餐后甜點和充饑主食是不一樣的。讓既得利益的老牌公司推翻原有的工業(yè)軟件架構(gòu)，構(gòu)筑一個全新的基于AI的架構(gòu)，他們需要克服的不是技術(shù)難題，而是決策機(jī)制的難題，不是他們不知道顛覆式架構(gòu)的巨大潛力，而是無法抵御既得利潤的誘惑。這就是新公司沖破封鎖的機(jī)遇。
七、寫在后面
談了這么多，但說起來容易做起來難。企業(yè)身處四面楚歌之境時，做起決策略來有太多的左右為難、條件不足、生存壓力和短線誘惑，這的確是對企業(yè)家智慧的考驗。就像在學(xué)校學(xué)的偏微分方程（組），大多數(shù)的偏微分方程（組）沒有通解，往往都是在特定邊界條件下和特定初始條件下的特解。家家有本難念的經(jīng)，在相同的偏微分方程（組）面前，每家企業(yè)有各自的特解。
寫到這里，突然又想起來“見路不走”。那我寫的這些歪嘴方程，是不是又在畫“路”？真糾結(jié)！兩千多年前，老子倡導(dǎo)“君子行不言之教，萬物作焉而不辭”，還說“知者不言，言者不知。信言不美，美言不信。”又說“善者不辯，辯者不善。知者不博，博者不知。”可他還是寫了五千言的《道德經(jīng)》，當(dāng)時他得多糾結(jié)?。?/p>
作者：田鋒
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