促進汽車行業(yè)生長內生動力，優(yōu)化供應商管理模式

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據有關數據顯示，約70%的汽車總成本來自與供應商的采購環(huán)節(jié)，如果供應商采購成本降低1%，利潤將增加5%-10%，而增加銷售額的1%僅能提高利潤的1%。顯然，通過降低供應商的采購成本，更容易增加利潤并增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

縱觀國際汽車行業(yè)的商業(yè)模式，優(yōu)質的供應商管理體系已成為競爭的基礎。企業(yè)管理改革的戰(zhàn)略已經從優(yōu)化利用內部資源轉向盡可能利用社會資源，構建供應鏈體系，同步響應客戶需求，快速取勝，實現從單一企業(yè)競爭向“供應鏈競爭”的戰(zhàn)略轉移。其中，供應商管理便是企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略中非常重要的一個環(huán)節(jié)，直接影響到制造、分銷和配送環(huán)節(jié)中的資金流、物流、時間控制及產品成本。

01 供應商管理重要性具體分析

從制造業(yè)的角度來看，汽車是一種裝配產品，由大量零件組裝而成。雖然不同的車輛技術和內部結構有所不同，但所需的零部件均約為1萬至2萬個。此外，在銷量方面，汽車年銷量超過千萬輛，在年銷售達到千萬件以上的商品中，只有汽車是由數以萬計的零部件組成。從供應和需求兩方面，都可看出其供應鏈的巨大規(guī)模。

對于一家汽車工廠來說，汽車的零件可以分為四類：車身、發(fā)動機、電子設備和底盤。盡管不同汽車工廠生產的汽車自制零部件比例不同，但毫無疑問，汽車組裝和零部件生產之間的關系非常密切。除了零部件生產，汽車行業(yè)還帶動了許多工業(yè)部門，如機床、鋼鐵、合成材料、輪胎制造等行業(yè)，并帶動了從汽車銷售、消費信貸到汽車維修等行業(yè)的發(fā)展。由此，形成了無與倫比的長鏈條、規(guī)?；漠a業(yè)體系。

從供應商在整個供應鏈中的地位可以看出，供應商在供應鏈中扮演著至關重要的角色。過去，供應商只被制造商用作企業(yè)的外部資源，僅是其所需原料的供應者。而從供應鏈管理的角度來看，供應商是企業(yè)競爭力的重要因素。供應商的表現對汽車制造企業(yè)的影響越來越大，影響汽車制造企業(yè)在價值、交付、產品質量、交付周期、庫存水平、產品設計等方面的發(fā)展，汽車制造企業(yè)30%的質量問題和80%的產品交付問題都是由供應商引起的。

供應商管理不僅是企業(yè)組織生產的前提，也是降低成本、獲取利潤的重要來源，這種后發(fā)優(yōu)勢將得到越來越多企業(yè)的認可。供應商管理已逐漸成為反映企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要方面，這是一系列與市場直接相關的增值過程，重點體現企業(yè)的市場創(chuàng)新能力和價值傳遞能力。

02 我國現行汽車零部件供應商管理存在問題

由上文分析可知，供應商對汽車企業(yè)的發(fā)展起到了關鍵性作用，但由于與供應商的合作是一種復雜、動態(tài)的模式，各個環(huán)節(jié)相互作用，現行的零部件供應商管理中存在一些問題直接影響著供應鏈運作，主要表現為以下三個方面：

1、各環(huán)節(jié)管理水平參差不齊

一個完整的供應鏈應該由許多制造商組成，如果供應商的管理參差不齊，整個供應鏈的正常運作將受到嚴重影響。比如，汽車供應鏈涉及到許多上下游合作伙伴，包含了很多密切的供需關系，作為供應鏈的中心制造商，汽車制造商與其上游供應商頻繁互動，一旦出現管理不善的問題，很快就會被波及整個供應鏈體系。因此，供應鏈中心的制造商必須重視其供應鏈合作伙伴的內部管理體系，并與專業(yè)供應鏈制造商合作對其進行培訓，使供應鏈能夠順利運行，增強整體競爭力，實現與供應商的雙贏。

2、汽車企業(yè)信息化技術不足

信息交流的手段和工具落后。目前，許多汽車制造企業(yè)主要使用傳統(tǒng)方法（電話、傳真、信函、電子郵件）與供應商溝通信息，這使得信息無法及時傳遞，導致采購效率低下，市場反應遲鈍，生產與市場脫節(jié)。為了適應不良信息導致的需求變化，供應商不得不增加庫存，導致過度使用營運資金。

信息交互壁壘目前嚴重制約著國內汽車供應鏈的發(fā)展，龍頭車企已經不能滿足于簡單的系統(tǒng)對接，他們需要更多地了解零部件制造商，包括設計、制造和庫存，以便制定準確的生產計劃。另一方面，整車供應鏈上很多廠商的信息化基礎良莠不齊。核心車企信息化程度高，管理基礎設施完備，但由于上下游供應商信息化基礎薄弱，使之與其他企業(yè)的信息交互困難重重。

3、目光短淺，只顧自身利益最大化

一些汽車制造企業(yè)以自身利益為重，不顧供應商零部件企業(yè)的實際情況和利益，以零部件企業(yè)的大量庫存換取自己的“零庫存”，將價格戰(zhàn)的壓力推給零部件企業(yè)，導致汽車行業(yè)整體供應鏈競爭力被削弱。

此外，以汽車制造企業(yè)為核心、各零部件供應商相互包圍的垂直零部件采購和開發(fā)模式，阻礙了零部件供應商參與產品的早期設計和開發(fā)，這不僅不利于提高產品質量和設計靈活性，也不利于與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系。且在全球采購下，汽車制造企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏清晰的認識，只有本土內的采購已經不能滿足企業(yè)對產品質量、技術、設計多樣性和成本的要求。

03 改善我國汽車零部件供應商管理的策略

面對上述現行汽車零部件供應商管理所存在的問題，專業(yè)提供企業(yè)全鏈數字化業(yè)務協同系統(tǒng)及解決方案服務的數商云，對汽車行業(yè)痛點深入研究后，建議企業(yè)要想突破供應商管理困境，就必須迅速擁抱變化，強化自身產品的優(yōu)勢，不斷拓展符合自身發(fā)展的產品和服務，才能迎來下一輪增長。具體可以：

1、改變供應商管理理念，達成雙贏合作模式

供應鏈管理要求企業(yè)采購改變傳統(tǒng)以供應商競爭機制為主的管理方式,轉變?yōu)榻⑤^穩(wěn)定的供應商關系。基于供應鏈環(huán)境下的核心企業(yè)與供應商之間的關系是一種戰(zhàn)略型的供應鏈合作伙伴關系,是在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系,是一種相互依存的共生關系。強調通過共同努力、共同計劃解決共同的問題,強調相互之間的信任與合作。

比如，為了進一步提升供應鏈生產韌性，華晨寶馬深入次級供應商管理，協助本特勒等一級供應商開展對下游供應商的風險排查。針對供應商的真實生產情況，憑借自身優(yōu)勢幫助供應商完成全球資源調配，通過部署異地生產，溝通零部件替換審核和靈活調整物流方案等相關措施，加強安全庫存以保證供貨穩(wěn)定。此種雙贏關系己經成為汽車企業(yè)之間合作的典范。

2、建立供應商選擇和評價機制，篩選優(yōu)質供應商

供應商的評價選擇是供應鏈運行的基礎，供應商的選擇是一個幫助供應商實現獲利目標,完成競爭合作平衡的過程。在供應商選擇過程中無論是定性搜索還是計算尋優(yōu)都必須有明確有效的評價指標體系，供應商綜合評價指標體系是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據和標準，涉及供應商的業(yè)績、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、交付能力等方面。

企業(yè)應根據自身和供應商的實際情況建立供應鏈管理環(huán)境下供應商的綜合評價指標體系，及時了解供應商提供產品的質量要求和保障能力。在此基礎上企業(yè)可通過供應商管理系統(tǒng)，采用定量和定性相結合的綜合評價方法,選擇合格的供應商。對供應商的供貨質量、供貨及時性、供貨價格、商業(yè)信譽等不同維度進行考核并試用樣品來確定合格供應商，并在供應商進入供應鏈體系后使用同樣的標準對供應商進行評價，以確保采購產品的質量，并保證產品的正常生產。

3、構建良好的溝通平臺，進行雙向互動實時交流

依靠共享是戰(zhàn)略合作伙伴供應商關系能夠實現協同運作的關鍵。汽車企業(yè)供應商的改革措施可以集中在三個關鍵領域：協作規(guī)劃、協作設計、透明度。構建良好的溝通平臺，比如數字化供應商管理系統(tǒng)，讓供應商在新產品規(guī)劃的時候就可參與進來，確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以實時了解汽車企業(yè)的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃，減少整個供應鏈過多庫存的同時也給雙方帶來豐厚的回報。統(tǒng)計結果表明，早期供應商參與的產品開發(fā)項目，開發(fā)時間平均可以縮短30%以上。

比如，豐田所采取的模式是一套整合了各種需求的供應商管理系統(tǒng)，包括對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜，它僅僅提出了合同期的承諾，卻建立了一個相互協作的基礎。豐田與供應商合作，通過把生產專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執(zhí)行新的工廠生產舉措，實現改進目標，供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利，使供應鏈能夠持續(xù)改進效率。

04 總結與思考

隨著汽車市場增長的不斷放緩，車企間競爭更為激烈，生存空間正逐漸被擠壓。與此同時，新技術、新趨勢、新政策的不斷涌現，也在倒逼企業(yè)加速變革發(fā)展。在這一背景之下，不斷創(chuàng)新、改革、完善汽車供應商管理，將是未來車企提高效率，擴大利潤空間及增強競爭力的重要保障之一。

基于數字化供應商管理系統(tǒng)，企業(yè)便能夠更好地了解供貨價格、采購訂單信息、交貨信息、支付信息、評估供應商績效等，迅速傳達需求指令，變更請求，保證內外部溝通高效、準確，減少人為差錯，提高企業(yè)內外部的協同效應。

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