快手這就開始接受申購了。
據彭博社今早報道，申購將從美國時間周一開始，截至到本周五（1月29日），而正式上市的日子則定在了2月5日。
另外據香港信報報道，快手在香港公開發(fā)售部分比例僅2.5%，上市估值將介于556億至609億美元（約4337億至4750億港元），略高于嗶哩嗶哩，略低于京東健康。
前者是它的來處，后者是它的歸途。
來自內容，去往電商。
01 癮
普林斯頓心理學博士亞當·阿爾特曾出版過一本暢銷書——《欲罷不能》。
副標題是“刷屏時代如何擺脫行為上癮”。
內容是很反動的。
引用了各種諸如“喬布斯不準孩子用iPad”，“游戲設計師不敢碰《魔獸世界》”、“心理學家認為年輕一代的大腦被社交媒體重塑了”之類的可怕例子。
充斥著恨不得回歸石器時代的白左情懷。
但拋開其“恐嚇式”的寫作手法，關于上癮機制的心理研究，這位學者還是提供了許多成體系的理論框架。
在他看來，行為上癮的構成要素有六項：
無法抵擋、無法預知的積極反饋；
誘人的目標；
漸進改善的感覺；
強大的社會聯系；
需要解決卻暫未解決的緊張感；
越來越難的任務。
不難看出，這一套六要素是從電子游戲中反推出來的。
無法預知的游戲走向，制霸全服的誘人目標，升級帶來的漸進改善，網游的社交體系或排行榜刺激，一個等著去挑戰(zhàn)的boss，越來越強大的boss。
而短視頻這一模式，除了“越來越難的任務”有些牽強之外，其余的五要素，基本上都可以找到對應的解釋。
更厲害的是，短視頻用戶完成這五要素，所需要付出的動作成本和精力成本，相比游戲要低了不止一個門檻——“刷”就對了，其余的，統統交給算法。
基于這樣的上癮機制，短視頻迅速卷入了絕大多數市場用戶。
根據 QuestMobile，截止2020年9月，短視頻用戶規(guī)模達8.6億，短視頻活躍用戶滲透率75%，成為僅次于即時通信、和在線視頻平齊的第二大網絡應用。
其中，截至2020年11月30日，快手應用的平均月活達到了4.81億，而抖音的月活數是快手的1.2倍，兩極格局明顯。
02 質變
自2013年轉型為短視頻社區(qū)后，快手已經經歷了三次重大轉型。
2013~2015年之間，快手是一頭潛藏于水下的幼鯊。
這個時期的快手是沒有競對的，而它自己，攜帶著“下沉市場”、“移動化”、“短視頻”這三大利器飛速成長。
基于一個美好的夢，快手沒有搞中心化，而是追求緩慢的，長尾式的流量普惠增長。
也可以說自己放棄了先發(fā)開局優(yōu)勢，削弱了規(guī)模效應。
2016年~2018年，抖音的出現打醒了快手。
后者以中心化道路迅速帶出了規(guī)模效應，短時間內迅速跑出了有影響力的行業(yè)標桿。
受到外界壓力之后的快手，開始整改最明顯的一個問題，著手針對一系列不堪入目的原始“土low”視頻進行整頓。
時至今日，這一現象早已不再是快手的主要矛盾，再用“土low”來抨擊快手的媒體分析，可以說是過于懶惰了。
2018年~2019年，感覺到下沉市場的增長邊界出現之后，快手試圖向“五環(huán)內”市場進攻，投資知乎、扶持創(chuàng)作者和MCN機構。
該階段最后時期，宿華甚至提出了“不再佛系”的口號，定下來3億DAU的目標，并于該年獨家冠名了春晚紅包活動，內部稱“K3戰(zhàn)役”。
聯合創(chuàng)始人程一笑曾總結K3戰(zhàn)役:“我對結果不滿意，但是對達成結果的過程很滿意。”
如今，根據其最新修訂的招股書顯示，截至2020年11月，快手日活為2.63億。
結果來看，可以理解為“K3戰(zhàn)役”已經失敗。
2020年，快手的關鍵一年。
關鍵到什么程度呢？可以說這一年里快手所經歷的質變，甚至大于過去六七年的總和。
關于市場格局，快手經過了最大的努力，然后看清了。
盡管我們已經并日后會繼續(xù)采取多種手段，但我們無法保證我們平臺用戶的參與度將持續(xù)。此外，市場競爭加劇加上我們的行業(yè)趨向成熟，我們用戶群的增長速度可能會減慢。
——快手招股書修訂版（2021年1月24日）
在企業(yè)管理上，快手經歷了最大的一次內部質疑。
前50號員工在內網開火，撰文《談談我司的病》，列出了“信息不透明”、“公司上下人心浮動”、“喜歡空降管理者”、“兩位老板暗中較勁”、“部門派系林立”等大量問題。
我們的員工真的太難了，越愛這個公司越難，不如佛系吧別愛了，拿一分錢做一分事，事情好壞與我何干呢，不投入感情就不會被傷害。
——朱藍天（2020年6月24日）
重大沖擊后，快手終于出現了實質性調整。
前者，意味著快手變得現實，不再盲目追求競爭，而是把資源和注意力集中向內，其結果就是今年做了兩件大事：從私域流量轉向公域流量，打壓“超頭部達人”。
具體手段包括：徹底改造了“磁力聚星”和“快手粉條”這兩個內部流量分配工具，新推了電商專用的買量工具“小店通”，完善了分銷平臺“好物聯盟”等。
通過一系列舉措，快手在電商和廣告這兩個商業(yè)變現的維度上，進行了權力的收回。
不再做夢，認真開始搞錢。
而后者，則意味著企業(yè)正在經歷著每一個大公司的必經之路：從小、靈活、家文化的創(chuàng)業(yè)者集合體，向著大、規(guī)范、冰冷職業(yè)的大企業(yè)進化。
眼下，快手有兩萬員工，進化中的問題現在不及時處理，以后恐怕會更是要命。
這種事，暴露得越早，越徹底越好。
03 價 值 觀
這些短視頻企業(yè)，到底是怎么成功的？
快手會說：“我們有‘普惠’價值觀，我們在算法上搞了流量分配的去中心化，在這里注意力像陽光一樣，灑向每一個普通人。”
抖音沒法這么說，因此就是：“記錄美好生活。”
這么些年，兩家企業(yè)互相斗爭，確立“敵我”之間的最大身份認知，就是從這一價值觀的區(qū)別中得到身份認同的。
我們說，一個虛擬的社區(qū)產品，本身就是一場關于人性的社會實驗。
快手搞去中心化，玩私域流量，讓粉絲的價值變得極高，其本質就是搞生產資料私有制，那結果就是“強者恒強”。
論初衷，快手比抖音不知道高到哪里去了，但始料未及的是，最終卻形成了頭部家族占據大部分流量的局面。
如今，快手通過一系列手段開始收回流量權力，其本質就是在修正此前的路線錯誤。
兩極對峙中，有一方忍不住開始向另一方學習，歷史上這種事起碼發(fā)生過兩回。
1985年，戈爾巴喬夫接任蘇共中央總書記后搞了個“改革與新思維”，想修正“計劃經濟”的錯誤。
具體方法上，又是思想多元化、又是多黨制，又是徹底否定社會主義公有制，全面向自己的對手美國學習。
隨后，東歐的社會主義陣營，瞬間就出現了巨大的身份認知障礙。
老大哥在思想信仰上的背棄、路線道路上的背離和政治上的背叛，使得每一個聯合體乃至國民都開始對自己過往多年的堅持產生懷疑，我跟著你混了這么久，現在你告訴我你錯了，對面是對的？
那么，結果非常明顯，蘇聯轟然倒地。
另一個例子，那就是取市場經濟的精華，但不說話。
你懂我說的是誰。
該向誰學習，歷史寫得很清楚。
如是看來，在未來的這幾年里，所謂快手的“普惠”信仰，恐怕還是不要再提的好。
04 資本深海
再問一次：這些短視頻企業(yè)，到底是怎么成功的？
拋開那些形而上的價值包裝，答案就在一開始討論的內容里：上癮機制。
一款游戲讓人上癮，氪金就水到渠成。
而短視頻供給端高度分散的特征，使得直接氪金變得困難，因此，短視頻平臺無法單純依靠內容本身，形成健康的商業(yè)模式。
一個正常的，可持續(xù)的消費過程，有著以下三個環(huán)節(jié)鏈路。
消費前：人性需求存在→產品展示→消費沖動喚醒；
消費中：消費過程滿足；
消費后：消費價值認可→隨著時間的推移冷卻，消費的邊際效應提升→二次消費。
整個鏈路中，哪怕只有一個環(huán)節(jié)出現了問題，那么整個商業(yè)模式就無法走通。
比如小鎮(zhèn)上的“超高檔餐廳”。
對絕大多數消費人群來說，這個地方，想吃，吃得也很爽，但吃完后大家都覺得不值這么高的價錢，沒有完成“消費價值的認可”，那么以后就不會再出現二次消費。
短視頻作為內容，也同樣有這個問題。
想看，也看得很爽，但大眾心知肚明，這個事情不值得我花一分錢。
試想，有一天短視頻平臺內部商量好，大家統一搞一個點卡模式。
10塊錢刷一個小時，刷完了繼續(xù)充錢，恐怕絕大多數用戶都會選擇直接卸載。
說真的，十幾秒，能承載什么內容？
橋段，金句，顏值，段子。
這固然是一種新的內容形式。
但怒刷三小時后，什么都回想不起來的空虛心情，你我都心知肚明。
速朽內容，是絕對撐不起商業(yè)化的。
更值得深思的是，如果短視頻平臺的唯一價值就是刺激大眾分泌多巴胺的話，那么其本身存在的合理性，恐怕也要打上一個問號。
照《欲罷不能》的作者亞當阿爾特那意思，各位科技大佬都應該去死一死才對。
因此，無論是基于現實意義還是社會意義，如何將流量轉化為真正的盈利，如何在內容之外摸索出更多的商業(yè)模式，是每一個短視頻平臺都必須思考的元命題。
2020年，是短視頻商業(yè)化摸索的元年。
互聯網企業(yè)在“流量變現”這一命題上，早已有了極為成熟的三大路徑：
廣告（B）、電商（A）、游戲（T）。
除此之外，直播和金融則是另外兩個相對窄一些的偏門。
對一家企業(yè)來說，上市就是它的“成人禮”。
成人的好處就是擁有更多的財富，壞處則是，必須對財富負責。
在上市之前，快手和抖音之間的戰(zhàn)爭主要還是用戶規(guī)模，是出海，是商業(yè)故事，是各自想象力的天花板。
但上市之后（字節(jié)跳動亦有傳聞將在2021年推動抖音業(yè)務的獨立上市），在資本的注視下，它們必須變得更加腳踏實地，用盈利，現金流以及肉眼可見的成長性來證明自己。
這也意味著長達五年之久的短視頻之爭，進入了全新的第二階段。
盡管，在昨天的招股書修訂版中，快手依然任性地表示著：“虧損擴大至94億元，未來將在銷售及營銷開支以及生態(tài)系統上持續(xù)增加投入，無法保證在不久的將來會盈利。”
但發(fā)上兩次財報后，資本市場自會教育它該如何長大。
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