從屢戰(zhàn)強敵到掛牌上市 美團(tuán)八年是如何走過來的？

　 阿里云優(yōu)惠券 先領(lǐng)券再下單

作為港股近十年來最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，美團(tuán)的上市引發(fā)市場關(guān)注。戰(zhàn)團(tuán)購、拼外賣、攻酒旅、搶出行......8年時間，伴隨著爭議和戰(zhàn)爭，王興帶領(lǐng)美團(tuán)一路狂奔。

很多人也許會問美團(tuán)究竟是一家什么公司？團(tuán)購網(wǎng)站？外賣平臺？網(wǎng)約車平臺？似乎很難用狹義上的概念來定位，美團(tuán)將自己定位成一家中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺。

美團(tuán)雖涉獵領(lǐng)域廣泛，但將其的業(yè)務(wù)拆分開來看，似乎每個領(lǐng)域都有或者說曾經(jīng)擁有強大的對手，但最終為什么只有美團(tuán)勝出？美團(tuán)在這些領(lǐng)域究竟是如何運作的？

千團(tuán)大戰(zhàn)

2010 年3 月，短短的一個月，成立了數(shù)十家團(tuán)購公司，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、團(tuán)寶網(wǎng)之類的團(tuán)購網(wǎng)站突然就冒出來，美團(tuán)也是其中一個。2011年5月，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)超過了5000家，這就是名噪一時的千團(tuán)大戰(zhàn)。

1.在紅海之中搶藍(lán)海

王興認(rèn)為，一線城市往往是競爭最激烈的地方，也是燒錢最猛的地方，想要在北上廣深這種地方當(dāng)?shù)谝粚嵲谔y了，一個一線城市的資金，完全可以開發(fā)三個成都、廈門、武漢這樣的城市。2010年至2011年，美團(tuán)在一線城市的市場份額并不是最高的，但是在不少二、三線城市，都形成了優(yōu)勢。

2.揚湯止沸不如釜底抽薪

由于競爭激烈當(dāng)時大量團(tuán)購公司為了搶到優(yōu)秀單子和商家，團(tuán)購網(wǎng)站不惜祭出“包銷”戰(zhàn)術(shù)——網(wǎng)站提前預(yù)付一筆款給商家，讓商家把優(yōu)惠單子放在自己網(wǎng)上銷售，以壟斷優(yōu)秀貨源和商家。

在同行激戰(zhàn)正酣時，王興選擇不參與。王興的判斷是，瘋狂燒錢不理性，競爭不能持續(xù)太久。團(tuán)購網(wǎng)站最終能否立足，最關(guān)鍵的是產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗。美團(tuán)選擇一些適合用戶定位的優(yōu)質(zhì)商家來做補貼，星巴克、哈根達(dá)斯品牌原本是不跟團(tuán)購網(wǎng)站合作的，因為它有固定用戶，犯不著打折。其他團(tuán)購網(wǎng)站都拿不到，美團(tuán)主動拿出錢補貼，一起做一個活動。這一招非常有效，轉(zhuǎn)化率很高。

不盲目擴張、有目的的撒錢，穩(wěn)定的成長，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團(tuán)購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。

貓眼電影

經(jīng)歷“千團(tuán)大戰(zhàn)”與對手進(jìn)行過刺刀見血的拼殺。王興將視線鎖定在源于團(tuán)購，又獨立于團(tuán)購形態(tài)的電商垂直化領(lǐng)域，在更新?lián)Q代迅猛的互聯(lián)網(wǎng)中，不變隨時會被更新的模式所淘汰。怎樣提升用戶黏性，怎樣切入更可持續(xù)發(fā)展的道路成為了王興必須考慮的問題。

王興每天都守在后臺數(shù)據(jù)庫前，隨時監(jiān)測用戶流量趨勢以及每天點擊率最高的團(tuán)購板塊，發(fā)現(xiàn)最受消費者歡迎的板塊是電影和飲食，最終選擇了電影行業(yè)作為突破口. 選擇專注某一區(qū)域，將用戶進(jìn)行細(xì)分，再根據(jù)目標(biāo)客戶的需求提供更專業(yè)的服務(wù)。

和餐飲服務(wù)相比，電影業(yè)的信息化程度較高，而且產(chǎn)品極為標(biāo)準(zhǔn)。此外過高的電影票價，以及整體的供過于求，也為團(tuán)購業(yè)務(wù)留下了足夠空間。借助完全基于移動端的貓眼電影，美團(tuán)將業(yè)務(wù)覆蓋到了電影營銷、團(tuán)購、訂座、評價和交流的所有環(huán)節(jié)。

于是，有了貓眼電影交易額占據(jù)整個中國電影票房約20%的市場份額，占整個在線票務(wù)銷售平臺總出票量超過60%的漂亮數(shù)據(jù)。

美團(tuán)酒店

美團(tuán)酒店是美團(tuán)繼貓眼電影后在垂直化電商領(lǐng)域的又一次發(fā)力。

跟美團(tuán)之前切入的餐飲團(tuán)購領(lǐng)域不同，酒店行業(yè)已經(jīng)存在著龐然大物般的在線電商平臺。“攜程、藝龍都是干了十幾年。

于是王興選擇另辟蹊徑，開拓新的藍(lán)海。他發(fā)現(xiàn)，攜程、藝龍盡管推出了團(tuán)購，卻是針對商旅需求的產(chǎn)品，而“年輕人自己掏錢”的市場是一個可以挖掘的巨大市場。

而同時，酒店預(yù)訂行為正逐步從商旅和傳統(tǒng)旅游向休閑旅游加速轉(zhuǎn)變，因此酒店預(yù)訂正從異地預(yù)訂為主逐步轉(zhuǎn)向本異地消費并舉轉(zhuǎn)變。以80后為代表的新中產(chǎn)，在周末、小長假及各類節(jié)日、紀(jì)念日中產(chǎn)生的住宿需求，更多地需要本地預(yù)訂來實現(xiàn)。接著，美團(tuán)趕上了消費升級的大時代新一代的中高收入、較高消費頻次并追求生活品質(zhì)的年輕人，正在成為推動美團(tuán)酒店發(fā)展的重要力量。

很快，美團(tuán)酒店就在巨人的身影下迅速成長起來。憑借平臺效應(yīng)、綜合生活服務(wù)的生態(tài)閉環(huán)和自身的服務(wù)水平，美團(tuán)酒店取得了“雙巨頭”之一的地位——僅次于攜程網(wǎng)美團(tuán)趕上了消費升級的大時代，成為國內(nèi)第二大酒店分銷平臺。

美團(tuán)外賣

美團(tuán)外賣成為王興拓展的第三個新興垂直領(lǐng)域，也是增加美團(tuán)對消費者和商家黏性的關(guān)鍵嘗試。

在王興看來，外賣能和團(tuán)購進(jìn)行完美互補：團(tuán)購針對出門消費的顧客，外賣則針對宅男宅女；團(tuán)購滿足顧客省錢的需求，外賣則滿足顧客便利的需求；團(tuán)購解決了商家短期營銷需求，外賣則解決商家長期銷售需求。兩者的組合能讓美團(tuán)在O2O餐飲鏈上更為完整。

美團(tuán)將其在團(tuán)購業(yè)務(wù)的先發(fā)優(yōu)勢，LBS服務(wù)，地推團(tuán)隊管理和商家資源拓展與管理方面的能力發(fā)揮到極致。早期，美團(tuán)借助自己強有力的地推團(tuán)隊，迅速對餓了么實現(xiàn)了趕超。并且在很長一段時間與餓了么保持了一定的均衡。后期，一些產(chǎn)品以外的因素，如巨頭的入場影響了戰(zhàn)局。

在阿里未收購餓了么之前，外賣市場僅剩下百度外賣、美團(tuán)、餓了么三大玩家。美團(tuán)收購大眾點評后外賣點餐系統(tǒng)里的點評非常豐富，但餓了么的點評并沒有因為和口碑結(jié)合而有改善。餓了么憑借早期優(yōu)勢得以存活，外賣行業(yè)兩分天下。

美團(tuán)打車

從美團(tuán)決定要開始做網(wǎng)約車起，戰(zhàn)爭便隨之打響，美團(tuán)以一個后來者的身份向巨頭滴滴發(fā)起挑戰(zhàn)。

美團(tuán)進(jìn)入了網(wǎng)約車領(lǐng)域。其出發(fā)點在于圍繞用戶的生活服務(wù)需求，目的在于不斷提升網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和用戶需求，最終依靠生態(tài)進(jìn)行溢價，而并非依靠單個業(yè)務(wù)。

借助自身平臺發(fā)展網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的美團(tuán)運營成本更為低廉，用補貼吸引用戶，以更大的利潤空間爭取司機，美團(tuán)打車的市場道路走得是順風(fēng)順?biāo)诙潭倘齻€月的時間內(nèi)迅速打開并占領(lǐng)市場，比當(dāng)時滴滴要快了不止一倍。

從2010年創(chuàng)立美團(tuán)到2018年完成上市，美團(tuán)經(jīng)歷多個風(fēng)口亦屢屢對戰(zhàn)強敵，從團(tuán)購網(wǎng)站到綜合性生活服務(wù)平臺，美團(tuán)雖不具先發(fā)優(yōu)勢，卻能后來巨上但么美團(tuán)走出了自己獨有的且不可復(fù)制的一條路。

來源：A5創(chuàng)業(yè)網(wǎng) 作者：雨歇 轉(zhuǎn)載請注明出處

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